SK生物制药总裁李东勋购入了价值1亿8000万韩元的自家股票。这被解读为管理层对公司增长的信心，体现了“责任经营”的理念。 SK生物制药于31日公告，李东勋在27日通过市场购买了2000股普通股，平均购入价格为每股9万898韩元。 此次股票购买是在公司于26日公开引入下一代全球新药候选药物“欧帕卡林”之后的第二天进行的。SK生物制药计划将欧帕卡林作为继“塞诺巴美特”之后的核心增长动力进行开发。 SK生物制药表示：“此次购股反映了管理层基于塞诺巴美特的稳健增长和包括欧帕卡林在内的下一代增长动力的中长期增长意愿。” 主导欧帕卡林引入合同的战略部门负责人柳昌浩也购入了500股自家股票，以参与责任经营。 此外，SK生物制药已公告与生物海湾生物科学公司签署了全球独家许可合同，涉及脑癫痫新药候选物“欧帕卡林”及其他钾通道（Kv7）激活剂化合物、Kv7新药开发平台，合同规模最高可达7亿9500万美元（约1兆995亿韩元）。 欧帕卡林是针对癫痫患者部分发作（局灶性癫痫）开发的新药候选物，作用机制是激活调节神经细胞兴奋性的钾通道Kv7。目前，临床2、3期试验“RISE2”和“RISE3”正在进行中，RISE3的顶线结果预计将在今年下半年公布。※ 本报道经人工智能（AI）系统翻译与编辑。

Kakao工会反对Kakao的人事分拆计划，计划在12月的股东大会上否决该议案，并说服国民养老金等主要股东。 全国化学纤维食品产业工会Kakao分会（Kakao工会）于26日在京畿道城南市的板桥站广场举行了“关于Kakao银行罢工决议及反对分拆的共同谈判宣告仪式”后召开了记者见面会，宣布将采取行动以否决将Kakao分拆为KakaoX和KakaoAI的人事分拆计划。 工会还计划推动将Kakao整体作为一个框架进行共同谈判，讨论就业稳定、补偿和责任经营等共同议题。 Kakao于21日宣布了将其人工智能（AI）平台业务主导的新设公司KakaoAI与负责投资及子公司管理的存续公司KakaoX进行人事分拆的计划。 Kakao分会会长徐承旭指出，当前的分拆方案并未包含解决现有Kakao问题的改革方案。他表示：“人事分拆方案应当是问题意识及其解决方案的结合，但现在的做法是先提出分拆计划，之后再解决问题。” 工会计划集中力量确保反对票，因为人事分拆议案属于股东大会的特别决议事项。工会将与国民养老金接触，说明反对分拆的立场，并向个人股东宣传分拆问题。 徐会长表示：“大股东的持股约为24%，即使加上友好股东的股份，也未必能达到过半数，因此我们认为可以收集反对票以确保无法获得特别决议所需的赞成票。” 共同谈判将以Kakao分会的名义将KakaoX和KakaoAI作为一个整体进行，而不是分别应对。工会表示，关于共同谈判的讨论自5月以来一直在进行，工会借助Kakao的人事分拆公告正式化了这一进程。 共同谈判将围绕各法人之间的薪资水平、经营成果的补偿反映原则、责任经营、就业稳定、福利等共同议题进行讨论。 关于此次人事分拆，Kakao员工之间也出现了对就业和所属公司变化的担忧，原因在于公司在分拆后并未明确各法人的角色和人员流动范围。 工会表示，自分拆公告以来，Kakao公司的工会会员加入显著增加。此外，KakaoX下属的子公司也因担心可能的出售而增加了加入工会的人员。 工会指出，过去在分拆和组织重组、出售过程中，尽管没有离职，但所属公司却多次发生变化，这成为对本次分拆的不信任依据。 徐会长表示：“目前KakaoX和KakaoAI将承担什么角色，公司也未能给出明确答案。我们的目标是在分拆前尽量进行讨论，使后续情况可预测。” 工会当天将向公司提交共同要求，并请求正式谈判。反对分拆的内部行动计划也将在本月内与会员分享。此外，工会还计划提出KakaoX作为Kakao银行母公司是否符合互联网专营银行制度的宗旨的问题。 与此同时，Kakao银行工会因工资和绩效补偿谈判的长期化，计划于31日至下月4日进行为期五天的总罢工。※ 本报道经人工智能（AI）系统翻译与编辑。

卡卡银行的高管们近期购入自家股票，展现出责任经营的决心。根据8月14日金融监督院电子公示系统的信息，卡卡银行的12名高管在6月至8月12日期间，共购入了2万1100股卡卡银行的股票，购入总金额为4648.3万元。此次自家股票的购入被解读为高管们对卡卡银行中长期增长潜力的信心以及责任经营的意愿。卡卡银行还在通过扩大业务组合来增强增长基础。6月，该行与马斯顿资本签署了100%股权收购协议，推动进入非银行信贷业务。同时，卡卡银行也在通过与印度尼西亚超级银行、泰国虚拟银行及蒙古MCS集团等的合作，扩大海外业务。此外，卡卡银行还在多元化其业务领域，包括信贷、手续费、平台及资金运用等，以推动利息和非利息收入的平衡增长。该行计划到2027年实现资产达到100万亿韩元，2030年实现自有资本收益率（ROE）达到15%。此次自家股票的购入是在卡卡银行通过业务多元化和全球扩展来建立中长期增长基础的背景下进行的。卡卡银行相关人士表示：“此次自家股票的购入体现了高管们对公司未来增长潜力和企业价值的信心，我们将通过持续创新和稳定增长，努力提升企业价值和股东价值。”※ 本报道经人工智能（AI）系统翻译与编辑。

LG电子于30日宣布，在温室气体减排和资源循环领域提前超额完成2030年目标。根据LG电子当天发布的《2025·26可持续经营报告》，截至去年，LG电子国内外业务场所的温室气体排放量（范围1·2）总计为84.2万吨（tCO₂eq），低于2017年设定的2030年目标（87.8万吨）54.6%的减排目标。经过科学基础减排目标倡议（SBTi）验证的产品使用阶段（范围3）的单位碳排放量较2020年减少了22.5%，超出了原定2030年目标（20%减排）。在资源循环方面，国内外业务场所的废物回收率达97.3%，实现了2030年目标的95%。所有国内业务场所获得了“废物填埋零（ZWTL）”最高等级的铂金认证。仅去年，LG电子在56个国家回收了64万吨废旧电子产品，自2006年以来累计回收量已达565万吨。在社会和治理方面，LG电子也在不断加强。通过“LG舒适套件”和专为老年人设计的“LG易用电视”，建立了手语和老年人专用的咨询服务。为了提高治理透明度，LG电子将董事会主席与首席执行官分开。今年初，外部董事被任命为董事会主席。特别是在此次报告中，新增了与人工智能（AI）技术普及相适应的“AI责任经营”伦理标准条款。全球ESG评估机构对LG电子的这些成就给予了认可，陆续授予其最高评级。LG电子连续14年入选道琼斯可持续发展指数（DJSI）世界指数，并在标准普尔（S&P）全球企业可持续性评估（CSA）中连续3年保持最高等级“前1%”。※ 本报道经人工智能（AI）系统翻译与编辑。

哈成C&I自1997年成立以来，始终坚信信息通信技术将决定产业的未来。在近30年的发展中，公司承担了包括统一部、消防灾害管理局、国税厅等公共机构及SK集团的IT系统建设与运营，自2005年被SK集团评选为“幸福伙伴”以来，双方建立了近20年的合作关系。 截至2025年，哈成C&I的年销售额达到1.35亿人民币，员工人数超过150人，成功无缺陷地完成了包括统一部南北交流合作系统在内的复杂公共项目，获得了SK ClickESG的“A级”评级，并连续三年获得国会常务委员会的表彰，赢得了市场的信任。尹哲汉代表表示，尽管人工智能正在改变SI/SM行业的格局，但哈成C&I将致力于成为具备“真诚执行力”的中型IT企业。 以下是与尹哲汉代表的问答。 -请介绍一下哈成C&I。 “我们公司成立于1997年，凭借丰富的项目经验和经过验证的技术团队，提供客户定制的全面IT服务，负责公共机构（如统一部、消防灾害管理局、国税厅）及SK集团的IT系统建设与运营。自2005年被SK集团评选为‘幸福伙伴’以来，我们得以依靠共同成长政策持续发展，每年实现超过1亿人民币的销售额，并保持稳定的营业利润。” -创立的契机和最困难的部分是什么？ “29年前，正值PC通信兴起和互联网刚刚普及的转型期。我们坚信信息通信和软件将决定国家的未来竞争力，并怀有通过技术改变世界的挑战精神，这成为了创业的核心动力。然而，在1997年底公司刚刚起步时，IMF外汇危机爆发，许多企业倒闭，IT投资被冻结，初期市场开拓和生存本身成为巨大的障碍。我们必须不断进行人员再培训和商业模式创新，以适应快速的技术变化，同时在与大企业的人才争夺中，吸引优秀人才也是作为管理者的一大挑战。” -与SK集团、现代百货、统一部等大企业保持合作关系的秘诀是什么？ “我认为，能够同时满足SK对技术创新和效率的严格要求，以及统一部对安全和程序透明性的要求的技术灵活性和无缺陷的信任度是关键。特别是自2005年SK集团会长崔泰源宣布‘幸福伙伴经营’以来，合作伙伴被定义为‘共同创造幸福的伙伴’，推动了共生文化。自2017年‘深度变革2.0’以来，围绕资金、技术和教育三个领域的合作伙伴支持制度也持续扩展。” -作为中型IT企业，如何与大型SI公司区分开来？ “如果大型SI提供庞大且标准化的基础设施，我们则在公共、金融和通信领域凭借经过验证的技术，提供更灵活、贴近的专业服务，且费用合理。我们分析客户独特的业务流程，构建定制化系统，专注于那些规模较小而一般中小SI难以承担的细分市场。我们直接投入经验丰富的专业工程师团队，确保项目的连续性和快速响应，这也是我们的‘责任经营’优势。” -在行业内，25年以上生存的中小IT企业并不多，长寿的秘诀是什么？ “从200万人民币的资本起步，发展到1.35亿人民币规模的核心秘诀主要有四个。首先是与大企业和公共机构建立长期信任关系；其次是专注于系统建设和稳定的维护管理；第三是在统一部南北交流合作系统等项目中验证的‘无缺陷项目执行’所带来的质量竞争力；第四是获得SK ClickESG的‘A级’评级和参与‘拯救儿童’的‘WESAVE’等可持续透明经营。基于本业建立的技术信任度，维持与大企业的共生关系，灵活吸收符合时代的ESG和新技术，这就是我们的长寿秘诀。” -IT企业认真将ESG作为经营核心的契机是什么？ “过去ESG被视为大企业的专属领域，但对于像我们这样与大企业和公共机构紧密合作的中型和小型IT企业来说，已成为应对供应链尽职调查和建立信任的核心指标。为了与SK集团等主要合作伙伴保持一致，我们确立了透明的治理结构，并实践环保和社会责任，这被视为长期生存战略。我们并不是为了获得奖项而进行表面经营，而是希望员工感到自豪，利益相关者能够安心同行，真诚推动可持续经营体系的结果也取得了良好的成果。” -社会公益活动也在持续进行，员工的反应如何？ “我们进行的社会公益活动并非一次性捐赠，而是有明确哲学的。通过‘拯救儿童’的‘WESAVE’，作为拯救儿童的企业，我们为联合国可持续发展目标第1项（消除贫困）和第10项（减少不平等）做出贡献，同时支持气候危机应对项目，践行第13项（气候行动）和第15项（保护陆地生态系统）的价值。看到公司为地球和儿童的未来带来实质性变化，员工们也感受到‘成为更美好世界的主角’的深厚联系和责任感。未来，我们计划扩大到员工直接参与的现场志愿活动，为社区提供实质性帮助。” -在发布‘愿景2026’的同时，网站也进行了全面改版。2026年的哈成C&I应该是什么样的公司？ “我们希望成为一家不仅仅口头上谈论ESG，而是打破中小企业局限，证明真诚执行力的公司。这次改版不仅是简单的渠道整顿，而是向外界宣告我们的ESG经营哲学，全面公开三年财务信息（IR）和伦理经营举报渠道，建立透明的经营体系。我们不满足于共享办公室的现实局限，而是引入我们可以立即实践的最小单位的碳中和‘Micro RE100’，从将公司车辆更换为环保出行工具的小实践开始，真正的净零之路才刚刚开始。2026年，我们将汇总这些行动，发布‘可持续经营报告’，用数据证明成果，力争成为最受信赖的‘ESG模范合作伙伴’的开端。” -关于人工智能正在改变SI/SM行业的说法，现场的感受如何？ “人工智能深入到编码、基础设施管理和服务规划阶段，正在彻底改变行业格局。单一功能的IT服务正在被淘汰，只有围绕人工智能重新设计业务的企业才能生存。但我认为，人工智能并不是要消灭IT行业，而是正在扩大市场的蛋糕。作为CEO，当前必须立即执行的任务有三项。首先是产品和商业模型的AI主导重新设计，将行业特有的工作流程内嵌服务，积累客户独特的运营数据，创造竞争优势。其次，全面引入基于AI的开发环境，让开发者专注于架构设计和复杂的业务逻辑，而不是简单编码，改变组织为少数核心人才利用AI工具快速运作的精益（Lean）组织。第三，评估标准要转向AI应用能力，同时建立制度化的安全和验证体系，以应对源代码泄露或AI幻觉带来的风险。” -如果用一句话定义10年后的哈成C&I。 “希望成为像有限制药业一样，员工直接管理公司，股东仅履行股东角色的公司。” -对想进入IT行业的年轻人和经营中小IT企业的同行管理者有什么想说的？ “我想对年轻人说，不要被技术趋势所左右，要相信解决问题的基本功和态度。关注如何解决问题而不是使用什么技术，这样无论出现什么新技术都能迅速适应。现在是失败成本最低的时期，所以请不要害怕，勇敢去尝试。对同行管理者，我想说，市场越困难，越要回归本质，锐化我们团队的核心竞争力，要通过成长的经验而非薪资和福利来吸引人才。要深入挖掘最擅长的细分市场，建立独占领域，并积极与同行业的管理者交流，成为彼此的支柱。” ※ 本报道经人工智能（AI）系统翻译与编辑。

张仁燮代表及20名哈特真露高管参与了自家股票的购入。经过14年的代表更换，张仁燮领导的新团队以责任经营为核心，开始恢复市场信任。 哈特真露于18日公告，张仁燮购入5000股，其余8名高管共购入1万831股。 此外，计划在6月前，11名高管将各自再购入1000股以上，预计高管团队将购入约3万股公司股票。 自家股票购入的背景是对严峻现实的认知。根据金融监督院电子公示系统，哈特真露在2023年第一季度的营业利润为559亿韩元，同比下降10.8%。销售额为5908亿韩元，同比减少3.6%。 哈特真露去年连接基准的销售额为2兆4986亿韩元，同比下降3.9%。营业利润为1723亿韩元，下降幅度达到17.2%。整体酒类市场消费萎缩，哈特真露也受到影响。 在这种情况下，管理层通过自掏腰包向市场传递了对公司未来的信心。 哈特真露相关人士表示：“尽管国内酒类市场缩小，面临内外部成本压力，但我们对通过全球市场扩展实现中长期增长充满信心。”并表示：“通过经营效率化等措施，我们正在积蓄实力，期待业绩改善。” 哈特真露在此次股票购入的同时，正在大幅增强对全球市场的投资。 哈特真露预计将在今年下半年完成越南生产工厂的建设，并加强出口专用产品，如将果汁和甜味剂混合的果味利口酒。 哈特真露表示：“在国内实施‘责任经营’的同时，海外将通过‘积极扩张’实现规模增长。”※ 本报道经人工智能（AI）系统翻译与编辑。

企业的增长始于速度，但可持续性则在于原则。李찬熙，三星合规监察委员会主席兼韩国童子军联盟总裁，将韩国经济和社会面临的核心挑战归结为“平衡”一词。他指出，若增长与合规、竞争与责任、技术与人性之间的平衡被打破，任何组织都无法长久生存。 他强调，韩国企业在进入全球市场竞争阶段后，必须摆脱单纯以业绩为中心的管理方式。过去，速度和规模是竞争力的体现，但如今，信任和可持续性才是企业生存的条件。他特别将合规经营比喻为“防止事故的保险”，并解释道，在危机发生时，合规系统是保护企业的最后防线。 李主席的视野不仅限于企业。他还关注青少年问题、教育和社会价值。他诊断当今青少年虽然物质上富裕，但精神上却更加孤独。他认为，解决之道在于“连接”。恢复人与自然、社区以及人际关系的联系是未来社会的核心竞争力。 作为法律工作者、合规监察者和青少年指导者，他的信息最终归结为一个主题：“遵循原则，但不失去平衡。”无论是企业、社会还是个人，这都是通向可持续发展的道路。 - 合规经营为何成为近期重要话题？“过去，韩国企业主要在国内市场成长。但现在情况完全不同。我们必须在全球市场中竞争。 在全球市场上，单靠价格竞争力或技术实力是不够的。企业的信任成为非常重要的因素。而建立这种信任的基础正是合规。” “我将合规经营比作‘保险’。虽然希望不发生事故，但如果出现问题，合规系统就是保护企业的机制。” “最终，企业要长期生存，合规经营是必不可少的。” - 您认为韩国企业文化如何变化？“过去以增长为中心，关键在于多快增长。 现在则不同。可持续增长的概念变得重要。ESG、责任经营、内部控制等概念的出现也是这一趋势的体现。 增长与可持续性看似是相互冲突的概念，但实际上它们是相辅相成的。” “我将其比作‘二人三足’。如果增长与合规不同步，企业必然会跌倒。” - 您如何看待合规与企业竞争力的关系？“合规不是成本，而是投资。 许多企业将合规视为负担，但我完全不同意。合规可以降低企业风险，并在危机情况下保护企业。” “从长远来看，合规做得好的企业将拥有更强的竞争力。” - 企业要建立全球水平的合规体系，需要什么？“需要两方面的因素：内部和外部。 首先，内部需要成员的认知变化。合规应被视为‘理所当然的事’而非‘必须做的事’。 外部方面，企业必须保持独立于政治和权力。如果受到外部压力，合规体系也可能崩溃。” - 在企业治理结构中，董事会的角色是什么？“董事会不仅是简单的决策机构，更是监督管理和指引方向的核心机构。 过去，董事会常常形式化运作。但现在情况不同。 董事会的多样性和专业性变得重要。需要能够实际为企业管理做出贡献的人士，而不仅仅是名望显赫的人。” - 内部控制系统应如何运作？“制衡与平衡是关键。 审计、董事会和合规监察机构应各自独立运作，同时相互制衡。 此外，还需要一个能够全面管理企业的合规机构。” - 企业必须遵循的核心原则是什么？“公平与创新。 公平不仅在组织内部重要，也在与外部利益相关者的关系中至关重要。必须建立一个没有任何人受到歧视的结构。 创新是企业生存的条件。不变的企业最终会被淘汰。” - 您对青少年问题的看法是什么？“现在的青少年虽然物质上富裕，但精神上却更加孤独。 过去，他们自然会与朋友交往，但现在在数字环境中独自度过的情况越来越多。 这可能导致社会性和敏感性减弱。” - 童子军活动的意义是什么？“童子军不仅仅是活动，更是教育。 在自然中生活，体验社区，学习合作与责任。 这种经历会极大改变青少年的品格与世界观。” - 您认为在人工智能时代需要什么能力？“记忆或信息不再是竞争力。 因为人工智能可以替代这一切。 未来重要的是人性。通过多样的经验和关系所形成的洞察力和共情能力将成为关键。” - 您为何拒绝参与政治？“政治是一个重要领域。但目前的政治环境往往围绕生存与权力，而非本质价值。 我认为，与其扩大冲突，不如在其他领域为社会做出贡献更有意义。” - 领导力的核心是什么？“平衡与服务。 领导者不应偏向一方。应倾听所有意见，做出平衡的判断。 同时，帮助组织成员充分发挥作用是领导者的责任。” - 您希望如何被记住？“希望被青少年记住为一个幸福生活的人。 而不是一个战胜他人的人，而是一个忠于自己生活的人。” : 李찬熙三星合规监察委员会主席：李主席是韩国著名的法律界公共领导者，曾担任第50届韩国律师协会会长，目前担任三星合规监察委员会主席和韩国童子军联盟总裁。他在律所担任常务顾问，致力于企业合规与法治的建立。 他将企业的合规经营定义为“可持续增长的基础”，并强调企业若无法获得信任，将无法长期生存。 他还对青少年教育和社会价值有着深厚的关注。作为童子军联盟总裁，他强调青少年的品格教育和社区体验，致力于培养未来的领导者。 他在法律、企业和教育等不同领域的活动可以用“平衡”这一哲学来解释。他的领导风格是基于原则的判断，不偏向任何一方，同时关注组织与社会的双重视角。 他简单地定义了领导力的本质：“做出决策，但不失去平衡。”※ 本报道经人工智能（AI）系统翻译与编辑。