郑振完作为我们的银行行长，其领导力源于‘现场’，但出发点是危机。他接手的不是一个成长的阶段，而是一个信任崩溃的组织。由于不当贷款和挪用公款事件，银行的本质正面临重建的挑战。郑振完将这一问题压缩为‘信任恢复’这一单一任务。他选择回归基本，而非华丽的战略。
内部控制、企业文化、客户中心。这看似保守的做法，实际上是最具攻击性的战略，因为在金融领域，信任是最强大的竞争力。同时，他重新强调了企业金融作为我们银行的根基。问题在于这两个方向的矛盾：信任要求减缓速度，而企业金融则要求加快速度。郑振完领导力的本质在于将这两个相互冲突的方向整合为一项战略。他现在开始了一项实验，试图将‘崩溃的银行’转变为‘重新被选择的银行’。
从危机出发的领导力，将‘信任’置于经营中心
郑振完领导力的出发点非常明确。不是增长，也不是创新，而是信任。他在就职之初就将内部控制创新和企业文化重整作为首要任务。这不是选择，而是必然，因为我们的银行已经经历了重大金融事故，市场信任度大幅下降。
在这一点上，郑振完的领导力展现出其特点。他不是加强规定，而是创造能够使规定生效的结构。这是现场型领导力的典型方式。
回归企业金融，重新挖掘‘我们的银行的本质’
郑振完在我们的银行中寻找竞争力，强调企业金融。他在就职后立即指出，我们银行的根基源于为朝鲜商人提供金融服务，并宣告加强企业金融。
他直接访问中小企业和小商户的举动具有象征意义。这不仅仅是一次活动，而是一个战略性的信息，宣告银行的重心将重新回归实体经济。
然而，他的企业金融战略与过去不同。他警惕盲目的贷款扩张，将贷款目标设定为‘维持’水平，以此进行速度控制，这是出于风险管理的考量。
郑振完将企业金融视为‘质’的问题，而非‘量’的问题。这是试图在财务稳定性和增长之间取得平衡的尝试。
改变组织，重新配置为‘现场中心’
郑振完领导力的另一个特点是组织重组方式。他减少了总部组织，增强了营业组织的独立性和责任感。废除了部门长制度，扩大了各组长的权力，这是一个典型的例子。
这不仅仅是简化组织，更意味着‘责任的明确化’。组织越复杂，责任就越模糊，责任模糊时，内部控制就会减弱。郑振完试图从结构上阻止这一点。
此外，将绩效评估方式从相对评估转为绝对评估的做法也值得关注。这是为了减少过度竞争，提高组织的稳定性。这与内部控制的加强相辅相成，是一种结构性变化。
郑振完关注的不是让组织高效运作，而是让其‘稳定运作’。
平台战略，打造‘客户主动来找的银行’
郑振完承认传统营业方式的局限性。他认为，客户不再是主动来银行，而是银行需要主动去找客户。因此，他正在加强平台战略。
一个典型的例子是共生型平台‘To The Moon’。这不仅仅是一个票务预订服务，而是一个扩展客户接触点的平台。通过将文化内容与金融结合，进入客户的日常生活。
郑振完将客户基础的扩大视为‘结果’，而非‘目标’。这意味着不是为了数字而进行的营业，而是希望创造一个客户自发选择的结构。
这一战略与传统银行有所不同。传统银行是设定目标并实现目标，而郑振完则是设计客户体验，等待结果。
‘体质’优于‘速度’，向长期战略转型
郑振完的领导力不重视速度。他优先考虑体质改善，而非短期业绩。实际上，我们银行曾在一段时间内承受负增长，专注于内部控制和资产结构的改善。
这是金融企业家精神的重要特征。放弃短期业绩，选择长期竞争力的决定并不容易。
郑振完希望将银行打造成一个‘可持续的组织’，而非一个‘成长的组织’。这看似保守的战略，但从长远来看却是最具攻击性的选择。
: SWOT分析 :
郑振完的金融企业家精神被定义为‘基于信任的现场型重建领导力’。
强项（Strength）是企业金融专业性和现场理解能力。他具备基于中小企业营业经验设计与实体经济相连接的金融的能力。此外，简化组织和明确责任的结构性领导力也是其强项。
弱点（Weakness）是增长速度的限制。专注于内部控制和体质改善的战略可能会限制短期业绩。此外，在平台竞争力方面，相较于其他金融控股公司起步较晚也是一个负担。
机会（Opportunity）是金融结构的变化。企业金融扩展、平台金融、ESG金融等为我们银行的再起提供了机会。尤其是信任恢复可能成为市场上强有力的差异化因素。
威胁（Threat）是竞争和过去的风险。金融事故的后遗症、组织内部的派系冲突以及与竞争银行的差距仍然是负担。如果信任恢复延迟，增长战略也可能受到影响。
※ 本报道经人工智能（AI）系统翻译与编辑。
