[经济日报] 曾几何时，周末时分，家庭顾客推着大购物车去大型超市购物的景象随处可见。随着消费文化从社区超市和传统市场转向郊区大型商店，易买得成为这一变革的中心。易买得不仅创造了新的店铺形式，还改变了韩国人的消费习惯和流通格局。
易买得的起点可以追溯到1993年首尔昌东店的开业。当时，韩国的流通市场以百货商店和社区商圈为主。通过大批量采购降低价格，在宽敞的空间内一次性购买生活必需品的折扣店模式，最初被视为一种新尝试。然而，消费者迅速做出了反应。合理的价格、宽敞的停车空间和一站式购物体验提供了不同于传统流通方式的便利。
易买得的成长背景与时代变化密不可分。汽车普及、郊区开发、双职工家庭增加以及周末家庭消费文化的兴起，推动了大型超市的需求增长。易买得抓住了这一趋势，在全国主要城市扩展店铺，开启了大型超市的时代。
1990年代末和2000年代初，易买得成为韩国流通业增长的象征。店铺数量的增加、销售额的增长、自有品牌商品的开发，使大型超市成为不同于百货商店的大众消费中心。食品、家电、服装和生活用品在一个空间内购买的方式迅速成为日常。
易买得的竞争力不仅仅在于价格。商品采购能力、物流效率以及大规模店铺运营的经验共同发挥作用。通过大批量采购实现价格竞争力，建立全国物流网络，策划季节性活动，成为与后起之秀拉开差距的因素。易买得更像是一个通过运营效率最大化的系统企业，而不仅仅是一个廉价商店。
易买得在需要变化时总能推出新策略。一个典型的例子是仓储型折扣店Traders。以大容量商品、合理价格和宽敞的店铺布局为特色的Traders吸引了不同于传统大型超市的客户群。被评价为将海外仓储型店铺模式调整为适合韩国消费者的风格。最近，主要店铺表现出较高的吸引力，成为支撑易买得整体业绩的核心之一。
No Brand也是易买得创造的标志性品牌。通过减少不必要的成本，专注于商品本质的自有品牌战略，迎合了高物价时代的消费者。No Brand不仅仅是简单的自有品牌商品，还扩展为独立店铺和生活品牌。在价格敏感度提高的消费市场中成为差异化的武器。
然而，流通环境发生了剧变。随着在线购物成为日常，大型超市的辉煌开始动摇。消费者无需开车去店铺，就可以在手机上比较价格，并在自己方便的时间收到商品。法规环境的变化和强制休业争议也对线下大型超市构成了压力。
易买得也经历了一段调整期。部分店铺的效率化和盈利能力改善工作持续进行，线下为中心的业务模式需要调整。此时，内在管理比外形增长更为重要。
相反，易买得通过扩大业务组合来应对。通过SSG.com加强线上业务，收购星巴克韩国，扩大专业店业务，确保快速商务和物流竞争力等，试图从过去的大型超市公司转变为食品、生活、平台企业。
收购星巴克具有象征意义。不仅仅是咖啡连锁店，还意味着获取忠实客户群和会员数据，符合重视线下空间体验的消费趋势。
线上转型也在继续。顾客可以在手机应用上购物，在线下店铺体验后再在线购买。在流通渠道界限模糊的市场中，重要的是如何精细设计客户接触点，而不是店铺数量。这也是易买得致力于加强物流、数据和会员的原因。
最近的业绩趋势与核心业务竞争力的恢复有关。Traders的增长势头、成本效率化、主要子公司盈利能力的改善是市场关注的焦点。仅凭简单的诊断无法解释大型超市的终结，因为线下空间仍然具有吸引力和体验消费需求。
易买得的资产来自明确的数字和经验。全国店铺网络、物流基础设施、商品策划能力、自有品牌竞争力、线下运营经验以及与新世界集团子公司的协同效应，都是难以轻易复制的。这是曾经主导一个时代的流通平台积累的资产。
挑战也不少。与在线平台的价格竞争持续，人工成本和物流成本的压力也在增加。大型店铺的运营成本结构性较高。年轻消费者要求更快、更新、更便捷的体验。如果线下店铺不能成为必去之地，竞争可能会更加艰难。
易买得正处于从大型超市运营企业向生活平台企业转型的过渡期。需要构建一个不仅仅停留在食品销售，而是连接客户日常消费的结构。店铺不再是简单的商品存放空间，而是品牌、体验和物流枢纽共同运作的空间。
如果说昌东店的时代为韩国消费者提供了大型超市这一新选择，那么现在的任务就是在数字时代重新证明线下流通的存在理由。曾经改变购物风景的易买得，能否改变下一个时代的消费习惯，市场正在关注。
※ 本报道经人工智能（AI）系统翻译与编辑。
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